Unternehmenssicherung

1. Proaktive Unternehmenssicherung

  1. Hauptaufgabe aller kleinen und mittleren Unternehmen, die den Weg in die Selbständigkeit beschritten haben, ist die Unternehmenssicherung. Dies stellt einerseits eine ständige Aufgabe und Herausforderung dar, andererseits aber auch das frühzeitige Erkennen einer latenten Unternehmenskrise und die Abwehr möglicher Gefahren bei der Krisenbewältigung.
  1. Die Unternehmenssicherung kann nachhaltig nur gelingen, wenn die Grundvoraussetzung einer erfolgreichen unternehmerischen Tätigkeit erfüllt wird. Diese besteht darin, dass zu jedem Zeitpunkt genügend finanzielle Mittel verfügbar sind, um die fälligen Verbindlichkeiten zu begleichen. Dies ist wiederum nur dann gewährleistet, wenn eine ausreichende Rentabilität erwirtschaftet wird. Das gilt selbstverständlich auch für schon länger bestehende Unternehmen, die nur scheinbar kurzfristig in eine Krise geraten sind. Denn in der Regel werden entscheidende Geschäftsrisiken schon in der Zeit vor dem Eintreten einer akuten Krisensituation eingegangen. Das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) hat diese Entwicklungslogik im zeitlichen Ablauf systematisiert und dabei den Unterschied zwischen latenten und akuten Krisensituationen differenziert herausgearbeitet. Bei den Konzepten zur Überwindung einer latenten Krise schließen wir uns an die übliche Sprachregelung zu Beratungsphasen an, und sprechen im Falle einer latenten Krise von Turnaround oder Restrukturierung und im Falle einer akuten Krise im Zusammenhang mit Erfolgseinbruch oder Zahlungsunfähigkeit von Sanierung.
  1. Es ist eine der schwierigsten Fragen im Wirtschaftsleben, für das eigene Geschäft oder Unternehmen einzuschätzen, ob fremde Hilfe erforderlich ist, um einen Gesundungsprozess einzuleiten und auf einen positiven Entwicklungspfad zurück zu kehren, damit eine Insolvenz zu vermieden werden kann. Denn man kann folgender Frage nicht ausweichen, wenn man das Übel an der Wurzel packen will: Ist man als Verantwortlicher schon Teil des Problems oder bereits Teil der Lösung? Zwar wird gerne – und auch mit Recht – gesagt „Je früher desto besser“. Der zeitigen Umsetzung stehen aber psychologische Gründe und die Furcht vor einem Imageverlust entgegen, die ein Zögern der Entscheidungsträger bewirken können.
  1. Die Leitlinie unserer Kanzlei für die Unternehmenssicherung besteht darin, dem Unternehmer zu helfen, sein Unternehmen auch in schwierigen Situationen zu steuern und die Kontrolle über das Unternehmen zu behalten (Erhaltung der Unternehmerstellung). Unser Akzent bei der Unternehmenssicherung ist daher, dass das Unternehmen nicht nur als solches sondern auch für den Unternehmer gesichert wird, und zwar möglichst schon im Vorfeld einer Insolvenz. Denn das gesetzliche Insolvenzverfahren dient in erster Linie der Gläubigerbefriedigung (§ 1 InsO), obwohl der Gesetzgeber nach und nach verschiedene Möglichkeiten geschaffen hat, um auch im Rahmen des Insolvenzverfahrens eine nachhaltige Fortführung des Unternehmens in eigener Verantwortung oder zumindest die Erhaltung der operativen Einheit erreichen zu können. Dazu weiter unten.

2. Unternehmenssicherung durch einen Turnaround-Prozess 

  1. Die Unternehmenssicherung setzt sich spätestens dann als Thema auf die Tagesordnung, wenn das Unternehmen in eine – zunächst einmal – krisenhafte Entwicklungsphase eintritt. Die besondere Problematik einer latenten Krise besteht darin, dass es nur Warnsignale sind, durch die sie mehr oder minder stark angedeutet wird. Sie kann in verschiedener Gestalt auftreten, nämlich als ‚Stakeholder-, Strategie-, Absatz- oder Produkt-Krise’ und ist von daher nicht einfach zu diagnostizieren. Der Blick auf den Jahresabschluss oder die BWA reicht in vielen Fällen zur Diagnose nicht aus. Es ist schwierig bei einer unsicheren Diagnose zu entscheiden, was zu tun ist. Die Handlungsspielräume sind zwar  noch vergleichsweise groß, jedoch besteht bereits gewisser Zeitdruck, da etwaige   noch bereichsmäßig  begrenzte Funktionsstörungen auf weitere Unternehmensteile übergreifen können.  Daher gilt es nach Möglichkeit,  pro-aktiv  die Handlungsspielräume ausnutzen, statt nach dem Prinzip „es wird irgendwie von selbst wieder aufwärts gehen“ die Krise aussitzen zu wollen.
  1. Ursächlich für das Eintreten bzw. Auftreten einer Krise – sei sie nun latent oder bereits akut – ist der Eintritt vorangegangener Geschäftsrisiken, die sowohl den finanziellen als auch den leistungswirtschaftlichen Bereich des Geschäftsmodells betreffen und exogenen oder endogenen Ursprungs sein können. Als exogene Risiken werden häufig genannt: gravierende Marktveränderungen, Kostenvorteile neuer Wettbewerber, instabile Rohstoffpreise, geänderte staatliche Eingriffe, das Entstehen neuer Konkurrenzprodukte oder Auswirkungen des Online-Handels. Als endogene Risikofaktoren werden vor allem falsche Management-Entscheidungen bezüglich des Produktsortiments oder den Investitionsbedarf, unzureichendes Risikomanagement hinsichtlich Kundenbewertung oder Finanz- und Liquiditätsplanung, Vernachlässigung der informationellen Infrastruktur aufgeführt. Wenn nicht bereits ein eigenes Risikoprofil erarbeitet worden ist, das aktualisiert werden könnte, wäre dies u.U. der richtige Zeitpunkt dafür.
  1. Aber wie kann man die Einzelergebnisse der Risikodiagnose gedanklich so sortiert, dass daraus eine Richtschnur für die Maßnahmen-Pakete ermittelt werden kann, welche die einzelnen Risiko- und Krisenfaktoren in ein ganzheitliches Maßnahmenkonzept berücksichtigt? Mit dem Hinweis auf Managementfehler als subjektive Krisenursache ist man in der Literatur und bei Umfrageergebnissen schnell bei der Hand. Diese könnten jedoch – so noch Zeit ist – wieder korrigiert werden. Hierzu hat die Wirtschaftsforschung etwas tiefer gegraben und typische einzelbetriebliche Krisen-Konstellationen herausgearbeitet, die Unternehmen früher oder später in ihrem ‚Lebenszyklus’ oder ‚Wachstumszyklus’ durchlaufen und die den Vorzug haben, die Risiken in ihrem typischen Zusammenhang (Risikoprofil) zu zeigen. Verschiedene Muster für Krisensituation von Unternehmen wie den ‚Unternehmenszyklus’ oder die ‚Wachstumsschwellen sind entwickelt worden, die den krisenhaften Status des Unternehmens als Wirtschaftseinheit aus dem Vergleich von vorhandener Steuerungskapazität und Umweltanforderungen an das Unternehmen  erfassen. Krisenbewältigung ist aus dieser Perspektive eine Begleiterscheinung der verschiedenen Phasen (d.h. Entwicklungs- bzw. Wachstumsphasen), die ein Unternehmen durchläuft und die an den jeweiligen Phasenübergängen mit ihren Fluktuationen (Haken) unternehmerische Schwerstarbeit mit sich bringen,  um die krisenhafte Situation  nachhaltig zu bewältigen und auf einem günstigen Entwicklungspfad zu bleiben. Auch die Unternehmensnachfolge kann einen solchen Phasenübergang mit spezifischen Krisensymptomen darstellen.
  1. Welche Fragen stellen sich konkret? Wo stehen Sie mit Ihrem Unternehmen im Unternehmenszyklus zwischen Gründungsphase und einer eventuellen Unternehmensnachfolge? Hat das Unternehmen eine Wachstumsphase hinter sich, die einen signifikanten Zuwachs an Komplexität mit sich brachte? Gibt es deutliche Krisensignale aus dem Rechnungswesen oder sind diese Signale schwer zu deuten? Reichen die vorhandenen Informationsinstrumente aus oder nicht, um die anstehenden Fragen zu beantworten? Das Bundeswirtschaftsministerium (BMWi) hat hierzu zehn kritische Symptomfelder empirisch ermittelt, die im Entwicklungsprozess eines Unternehmens typischerweise auftreten und häufig mehrere der folgenden Schwächen zeigen:
  • mangelhafter Finanzierungsplan
  • steigender Kapitalbedarf pharmacieinde.com
  • Kapazitätsgrenze erreicht
  • fehlende Unternehmensplanung
  • fehlende Personalplanung
  • mangelhafte Organisation
  • fehlende Innovationen
  • Abhängigkeit von wenigen Kunden
  • mangelhafter Vertrieb
  • eine Bereitschaft zur Kooperation mit Anderen Wirtschaftsunternehmen

Aus eigener Erfahrung möchten wir den gesamten Bereich der unternehmerischen Selbstinformation ergänzen, zu dem die klassische Bilanz- und Erfolgsanalyse gehört, die aber als Diagnoseinstrumente unverzichtbar und unzureichend zugleich sind. Hier sind nicht nur Frühindikatoren und Risiken systematisch zu erheben und einzubeziehen sondern auch qualitativ erfassbare Parameter und Dimensionen und die integrierte Zukunftsplanung.

Im Einzelfall wäre dann zur Präzisierung weiter zu fragen: Was genau macht die jeweilige Wachstumsschwelle oder – allgemeiner gesagt – den Phasenübergang konkret aus? Wodurch kommt er zustande? Wie wirkt sich die Wachstumsschwelle auf das Unternehmen aus?  Gibt es Überlagerungseffekte aus der Branchen- und/oder der gesamtwirtschaftlicher Konjunktur? Welche konkreten Probleme und Risiken können sich daraus ergeben? Wie kann das Unternehmen den Phasenübergang meistern und in eine neue Phase der Unternehmensentwicklung eintreten?

  1. Wir haben hierzu einen Fragebogen zur Selbsteinschätzung auf der Grundlage einer Ausarbeitung des BMWi entwickelt, den wir Ihnen gern auf Anfrage als Hilfe zur Selbsteinschätzung übersenden. Wir haben dazu ein Auswertungstool erarbeitet, dass Ihre Selbsteinschätzung in eine Profilanalyse und weiter eine Krisen-Klassifikation überführt. Das wäre der Ausgangspunkt für die weitere Verifikation und Plausibilisierung Ihrer Angaben und der Erarbeitung eines ganzheitlichen Turnaround-Konzeptes. Dies kann auf dem oben beschriebenem Wege mit unserer Hilfe zeitnah und ohne wochenlange Ermittlungen zur Datenbasis erreicht werden.
  1. Es klingt plausibel, dass das jeweilige Krisenstadium die Inhalte und Maßnahmen des Turnaround- oder eines Sanierungs-Konzeptes bestimmen soll. Doch letzten Endes gibt es keinen direkten Ableitungszusammenhang zwischen Diagnose und notwendigen Gegenmaßnahmen. Für die Sanierungsmaßnahmen im Falle einer akuten Liquiditätskrise ist es natürlich richtig, als es entweder gelingt, z.B. neue Liquidität zu mobilisieren oder alternativ einen Insolvenzantrag zu stellen bzw. einen solchen von Gläubigerseite zu erwarten. Bei Vorliegen einer latenten Krise ist unserer Erfahrung nach zunächst ein Zwischenschritt zu tun, um das Management in die Lage zu versetzen, gedanklich aus dem Tagesgeschäft heraustreten und aus einer gewissen Distanz heraus, z.B. über Strukturveränderungen, entscheiden zu können. Auf die rechtzeitige Organisation eines derartigen Perspektivenwechsel kommt es u.E. entscheidend an.
  1. Das von uns bevorzugte Instrument zur Vorbereitung und Begleitung eines Turnarounds ist ein neu erstellter oder aktualisierter Business-Plan der verschiedene Funktionen hat.  In der Turnaround-Strategie können dadurch zwei Schritte mit einander verbunden werden:

a) kurzfristige Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung und zur Steigerung des Cashflows, um die Liquidität zu sichern, und

b) Maßnahmen für den Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale, die der Sicherung und Stärkung der eigenen Position am Markt (Wettbewerbsvorteile) dienen.

In ihn fließen Vergangenheitswerte und Zukunftserwartungen, Risikoaspekte und Chancen, quantitative Daten und qualitative Wertungen, leistungswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Ebene, endogene und exogene Faktoren ein. Danach wird von uns auf Basis der strukturierten Selbsteinschätzung des Unternehmers/Geschäftsführung, die über den o.g. Fragebogen innerhalb weniger Tage ausgewertet werden, das unternehmensspezifische Krisen-stadium, z.B. ein Phasenübergang, identifiziert. Um danach schrittweise – abhängig von der Informationslage und ergänzenden Interviews einer kritischen Fortschreibung vorzunehmen, bis ein Maßnahmenkonzept entscheidungsreif geschnürt werden kann. Das gilt gleichermaßen für ein Sofortmaßnahmen-Paket oder eine mittelfristig wirksame  Weichenstellung.  Beim Schließen der erfahrungsgemäß auftretenden Informationslücken sind wir gerne behilflich.

3. Unternehmenssicherung durch Sanierung in der akuten Krise

  1. Das akute Krisenstadium zeigt im Unterschied zur Latenzphase bereits Außenwirkung, so dass Kunden, Banken und Lieferanten davon Kenntnis erlangen und negativ reagieren können. Die unternehmerischen Handlungsspielräume sind bereits stark  eingeengt, und die Krisenauswirkungen zwingen zu schnellen Handlungen. Besonders einschneidend tritt dies in Form mangelnder Liquidität zu Tage: Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten oder Kreditinstituten können nicht mehr fristgerecht innerhalb der vereinbarten Zahlungsfristen ausgeglichen werden.. Das kann das operative Geschäft erheblich erschweren, wenn etwa Lieferanten nur noch gegen Vorkasse Paradoxerweise ist die Reaktionsgeschwindigkeit auf die Krise bei deutschen Unternehmen eher  träge (Durchschnitt laut Roland Berger 16 Monate (!)). Hinzu kommt, dass Sanierungsmaßnahmen selbst zusätzliche Verzögerungen  mit sich bringen, bis sie wirken. Welche Möglichkeiten auch in dieser kritischen Situation trotz  drohender Regelinsolvenz für den Unternehmer bestehen, sein Unternehmen zu erhalten und weiter die Kontrolle auszuüben, ist hier die Leitfrage? Und welche Weichenstellungen sind vorzunehmen bzw. welche Vor- und Nachteile sind gegeneinander abzuwägen?
  1. Kurz zur Klärung der Begrifflichkeit: Sanierung definieren wir als der Sammelbegriff für alle Maßnahmen im Zusammenhang mit einer akuten Unternehmenskrise zur Gesundung eines Unternehmens, d.h. Wiederherstellung existenzerhaltender Zahlungsflüsse und Gewinne. Der Sanierungsbegriff umfasst dabei  alle rechtlichen, betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Maßnahmen der Krisenbewältigung, wobei das Sanierungssteuerrecht als eine Hilfsquelle der Sanierung genutzt werden könnte . Pauschalrezepte zur Unternehmenssanierung gibt es angesichts der Einzigartigkeit und Komplexität der individuellen Unternehmenslage leider nicht.. Sinnvollerweise sollte eine Sanierung auch nur dann versucht werden, wenn  begründete Aussicht auf Erfolg besteht.  Wenn die Fortführungsfähigkeit und die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens Dritten gegenüber, z.B. den Kreditgebern, dokumentiert werden muss, ist es u.U. erforderlich,  ein Sanierungsgutachten nach dem IDW Standard 6 einzuholen.
  1. Um den Weg für eine außergerichtliche Sanierung in einer akuten Krisensituation frei zu machen, müssen zur Vermeidung einer Insolvenz die Insolvenzgründe  der Insolvenzordnung (InsO) in kürzester Zeit beseitigt werden, Und zwar in der Regel durch die folgenden Sofortmaßnahmen:
    1. Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit
    2. Vermögensmäßige Schuldenabdeckung
    3. Erreichen der Gewinnzone durch Kostensenkung und Effizienzsteigerung
    4. Strategische Neuausrichtung
    5. Stakeholder-Management zur Mobilisierung von Erfolgspotentialen bei Lieferanten und Kunden
  2. Sollten Maßnahmen und die damit verbundenen Verhandlungen mit den Gläubigern zur außergerichtlichen Sanierung ohne Erfolg bleiben,  besteht eine gesetzliche strafbewerte  Verpflichtung für den Geschäftsführer einer Kapitalgesellschaft zur Stellung eines Insolvenzantrages (§ 15a InsO), wobei sich noch  im Insolvenzverfahren  die Möglichkeiten zur Sanierung. eröffnen kann.  Ein Teil der betroffenen Unternehmen kann deshalb im Rahmen einer Insolvenz weitergeführt werden, wobei immer vorausgesetzt ist, dass die Beteiligten rasch und richtig handeln. Die Regeln zur Prüfung, ob ein Insolvenzantrag gestellt werden muss, sind unbedingt zu beachten Hierzu noch einmal der Hinweis, dass das Ziel des Insolvenzverfahrensgrundsätzlich in der gemeinschaftlichen Befriedigung’ der Gläubiger besteht (§ 1 InsO).  Im Unterschied zur Einzelvollstreckung, bei der die Gläubiger sozusagen im Wettlauf untereinander gegen den Schuldner vorgehen, wird diesem Szenario im Insolvenzverfahren durch § 87 InsO ein Riegel vorgeschoben. Und anstelle des Unternehmers leitet bei der Regelinsolvenz der Insolvenzverwalter das Unternehmen und  dies – so die Idealvorstellung – in enger Kooperation mit dem Unternehmensinhaber. Die Regelungen der InsO eröffnen einem Insolvenzverwalter dabei einen großen Spielraum,  der nicht nur den Gläubigern, sondern auch dem Unternehmen zugute kommen kann, wenn dieser in geeigneter Weise genutzt wird. Da die Insolvenzordnung mehrere Eröffnungsgründe mit unterschiedlichen Rechtswirkungen und Optionen kennt, sind die Tatbestandsmerkmale und wirtschaftlichen Möglichkeiten mit dem Berater her genau zu prüfen, um bereits  im  Anfangsstadium ungünstige Rechtsfolgen und unrealistische Zielsetzungen  zu vermeiden. Fehler, die hier gemacht werden, sind im weiteren Ablauf der Insolvenzverfahrens kaum zu korrigieren.
  3. Die Weichenstellungen bzw. Handlungsalternativen können in mehrere große Kategorien eingeteilt werden. D.h. folgende Auswege aus der akuten Krise stehen – in der Reihenfolge des abnehmenden Einflusses des Unternehmers – zur Verfügung,
  • Sanierungsmaßnahmen, die bereits vor der Insolvenz eingreifen und zu einer Bewältigung der akuten Krise führen sollen (außergerichtliche Sanierung) einschließlich der Option des Unternehmensverkaufs;
  • Nutzung des Insolvenz-Eröffnungsverfahrens zu Sanierungsmaßnahmen, die zu einer Aufhebung des Insolvenzverfahrens führen;
  • Eigenverwaltung in der Insolvenz mit Insolvenzplanverfahren (§ 270a InsO);
  • Schutzschirmverfahren (§ 270b InsO) in der Insolvenz;
  • Insolvenzplanverfahren (§§ 217 f. InsO) einschließlich der Option zur ‚übertragenden Sanierung’;
  • Regelinsolvenz mit Liquidation.

Strategisch gesehen bietet die Insolvenzordnung für Sanierungen ein entlastendes  Leistungsspektrum, das in quantitativer Hinsicht für eine optimale Entscheidungsfindung im konkreten Fall unbedingt zu bewerten ist, und zwar (stichwortartig)

  • Insolvenzgeld für 3 Monate,
  • Bei Eigenverwaltung/Schutzschirmverfahren (noch keine Steuerzahlung im vorläufigen Verfahren,
  • Maximal drei Monate keine oder geringere Leasing- und Finanzierungskosten,
  • Schnelle Trennung von Dauerschuldverhältnissen auf der Einkaufs- und der Verkaufsseite,
  • Gesetzliche Kündigungsfrist für länger laufende Immobilienmietverträge,
  • Maximales Sozialplanvolumen 2,5 Monatsgehälter,
  • Kündigungsfrist von Arbeitnehmern auf drei Monate befristet,
  • Eingeschränkte Sozialauswahl,
  • Möglichkeit, Gläubiger im Insolvenzplan zu überstimmen (§ 245 InsO),
  • Anfechtung von Rechtshandlungen vor der Insolvenz (§§ 129 ff. InsO)

Solchen Vorteilen steht jedoch der nach wie vor hoch eingeschätzte Imageverlust eines insolventen Unternehmens gegenüber

Um die in diesem Krisenstadium verbleibenden Handlungsalternativen optimal auswählen zu können, muss weiter  geklärt werden, ob die jeweiligen rechtlichen Voraussetzungen  für die Wahrnehmung der verschiedenen Optionen erfüllt sind und sodann, wo die Chancen auf den Erhalts der Unternehmerstellung bzw. der vorhandenen operativen Einheit relativ am günstigsten sind.

Um sich ein Bild von den verschiedenen Verfahrensarten innerhalb der Insolvenz machen zu können, haben wir jeweils Kurzdarstellungen zu den antragsgebundene Verfahren innerhalb der Insolvenz, und zwar die Eigenverwaltung, das Schutzschirmverfahren und das Insolvenzplanverfahren beigefügt. Aus der Lektüre ergibt sich für unsere Begriffe j die generelle Empfehlung, eine sich anbahnende Krise der Unternehmens nach Möglichkeit bereits im Vorfeld abzufangen.

4. Kompetenzen unserer Berater

Ein Großteil der angesprochenen Aufgabenbereiche fallen in den Kompetenzbereich unserer Partnergesellschaft. Zusätzliche Aufgabengebiete können über unsere Kooperationspartner abgedeckt werden. Das betrifft:

  • Krisendiagnose und Insolvenzrechtliche Beratung
  • Erstellung Business-Plan
  • Sanierungsgutachten nach IDW Standard 6
  • Rechtsformberatung
  • Steuerberatung einschließlich Sanierungssteuerrecht
  • Buchhaltungsberatung
  • Einführung von Controlling-Instrumenten/ Frühwarnung
  • Unternehmensplanung/Unternehmensbewertung
  • Risikomanagement
  • Finanzierungsberatung/ Rating
  • Markenrechte u. sonstige immaterielle Vermögensgegenstände