Unternehmenslebenszyklus

Von  Großunternehmen weiß man, dass sie durchschnittlich etwa so lange leben wie ein Mensch. Und in jeder Phase des Unternehmenslebenszyklus trifft ein  Unternehmen auf die unterschiedlichsten äußeren und inneren Herausforderungen. Dabei lauern in  den Phasenübergängen die eigentlichen Gefahren, weil dort die Weichenstellungen teilweise bei schwachen Signalen, d. h. unter erheblicher Unsicherheit vorgenommen werden müssen. Die Führungsaufgabe verändert sich in den Phasenübergängen so wesentlich, z.B. wegen eingetretene Größenunterwachstums des Unternehmens,  dass früher erfolgreiche Verhaltensweisen nicht mehr adäquat sind. Eingegangene Risiken können in einem sich verändernden Umfeld  krisenauslösend werden, u.U. weil entgegenwirkende Maßnahmen nicht mehr greifen.

 1. Gründungsphase 

Unter einer Gründung ist die Errichtung eines funktionsfähigen Unternehmens zu verstehen, wobei die zu verwirklichende Geschäftsidee des Unternehmensgründers idealtypisch am Anfang steht. Zielsystem, Leistungsprogramm, Absatzkanäle, Rechtsform und Aufbau- und Prozessorganisation sind zu überlegen und aufeinander abzustimmen.   D.h. im Rahmen der Gründung sind vielfältige komplexe Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Und dies in einer Phase, in viele Unternehmensgründer in der Regel weder die Ressourcen noch die Zeit dafür haben. Hinzu kann ein Mangel an unternehmerischem Know-how kommen. Entscheidungen zum Outsourcing von Unterstützungsprozessen, z. B. ob Buchhaltung und Lohnbuchhaltung an den Steuerberater ausgelagert werden sollen, sind in dieser Phase zu treffen.

2. Betriebsphase

Dabei sind die in der Gründungsphase getroffenen Entscheidungen nicht selten von der Unternehmensleitung bei Eintritt in die Betriebsphase zu revidieren oder zu ergänzen, weil ungeplante Einflussgrößen die Unternehmensentwicklung beeinflussen können. Als konkrete Aufgaben der Unternehmensleitung stehen die Markterschließung, die Diversifikation, die Akquisition, die Kooperation mit anderen Unternehmen und Maßnahmen der Restrukturierung an, wie die Suche nach neuen Strategien, d.h. Vorbereitung auf den Wettbewerb der Zukunft’, bzw. Neugestaltung der Organisation. Auch neue Risiken können auftauchen. Folgende Aufgaben sind laufend zu erledigen:  die Rentabilität ist stets im Auge zu behalten, die Kosten sind zu kontrollieren, die Geschäftsprozesse müssen geplant und verbessert werden. Dabei wird das Unternehmen größer und unübersichtlicher also komplexer. Verstärkt ist der Unternehmer mit der Organisationsgestaltung, laufender integrierte Kontrolle, Anreiz und Beurteilung der Performance sowie der Risikobewältigung konfrontiert. Es können die Expansion ins Ausland anstehen, oder Entscheidungen über Unternehmenskauf, strategische Partnerschaft oder Eigengründung  zu treffen sein  Dabei sind wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Beratung zielführend einzusetzen. Wachstum ist  immer auch mit Finanzierungskonzepten verbunden. Wenn die Eigenkapitalquote zu gering ist, muss die optimale Finanzierungsstruktur aus Eigen-, Fremd- und Mezzaninkapital gefunden werden. Unternehmer werden sich in dieser Phase auch mit weiteren Outsourcing-Möglichkeiten von Unternehmensfunktionen, Rating und weiteren betriebswirtschaftlichen Fragestellungen auseinandersetzen. Negative Einflüsse  können dafür sorgen, dass ein Unternehmen in der Betriebsphase aus dem Gleichgewicht gerät, beispielsweise durch objektive Störgrößen wie zu hohe Beschaffungspreise, sehr lange Lieferzeiten, übermäßige Ausschussproduktion, zu geringes Eigenkapital und durch staatliche Auflagen.

3. Wachstumsschwellen

Ungeachtet eines vollzogenen Wachstums sind die Unternehmensmannschaft und ihre Einstellung, die Führungs- und Arbeitsmethoden und die Abläufe im Unternehmen  häufig noch mit denen aus der Zeit identisch, als das Unternehmen frisch gegründet, also jung, klein und übersichtlich war. Die Folge ist, dass Unternehmen an die Grenzen ihrer Handlungsfähigkeit und des weiteren Wachstums stoßen. Diese Begrenzungen werden Wachstumsschwellen genannt. In solche Wachstumsschwellen reinzuwachsen und diese zu überwinden, bildet eine normale Zwischenstation auf dem Weg, den fast jedes Unternehmen zurücklegen muss.

Häufig kommt eine Wachstumsschwelle nicht allein, da auch mehrere gemeinsam auftreten können.  Jede Schwelle hat zwar ihr eigenes Erscheinungsbild. es gibt aber typische Anzeichen dafür, dass Unternehmen auf Wachstumsschwellen zusteuern: z.B. dauerhaft angestiegene Arbeitsbelastung, Verlust der in der Vergangenheit aufgebauten Stärken, zunehmende Reibungsverluste in der Zusammenarbeit der Leistungsträger und Abteilungen, zunehmende innere oder äußere Konflikte.

Wachstumsschwellen werden aber erst dann zum offensichtlichen Problem,  wenn die Unternehmer diese entweder nicht oder nicht frühzeitig erkennen oder nicht richtig darauf reagieren. Wichtig ist vor allem ihre Früherkennung, um Zeit für Gegenmaßnahmen zu gewinnen.

Ein Mechanismus zur Erhöhung der organisatorischen Komplexität läuft z.B. wie folgt ab: durch  das Hinzufügen von zusätzlichen Prozessen  in die bereits vorhandene Prozessorganisation des Betriebes kann sich daraus kumulativ und unterschwellig eine Verschiebung der bisherigen unternehmerischen Aufgabenstellung ergeben.  Denn je größer das Unternehmen und je diversifizierter das Leistungsangebot wird, desto mehr spielen Effektivität und Effizienz eine zentrale Rolle. Dabei sind langfristige Einsparungsstrategien, in Kombination mit effizientem Kostenmanagement, Working Capital Management, Fokussierung auf Forschung und Entwicklung, und die daran angepasste Finanzierung zunehmend wichtig (vgl. zu variablen Finanzkonzepten: Wolfgang Portisch (Hrsg.) ‚Finanzierung im Unternehmenslebenszyklus’, München 2008)

4. Latente Krise/Restrukturierung

Erreicht die Ertragskraft eines oder mehrerer Geschäftsbereiche des Unternehmens nicht mehr das Niveau vorausgegangener Phasen des Zyklus, tritt die Neuausrichtung des Unternehmens auf die Tagesordnung. Im Bereich dieses Phasenübergangs ist dringend eine umfassende Diagnose und Klärung der Unternehmenssituation erforderlich. Die strategische Wettbewerbsposition ist zu analysieren und neu zu überdenken. Die Werttreiber sollten neu beurteilt werden, um verborgene Potenziale im Wertschöpfungsprozess zu heben und um mögliche Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zu erarbeiten und abzusichern. Kostensenkungsprogramme sind vorzubereiten und eventuell auch das interne Vergütungssystem des Unternehmens neu zu strukturieren, u.a. in Hinblick auf den Einsatz neuer Anreizsysteme für Mitarbeiter. Nicht zuletzt ist die Prozessorganisation auf Verbesserungspotenziale zu überprüfen.

5. Phase der Unternehmensnachfolge

Die Regelung der Nachfolge ist für den Fortbestand von Unternehmen, besonders von Familienunternehmen, von existenzieller Bedeutung. Die rechtzeitige Konzeption von Strukturen, die nachfolgetauglich sind, kann eine  reibungslose und zukunftsfähige Übergabe des Unternehmens ermöglichen. Unterschiedliche Optionen ergeben sich bei der Festlegung der Nachfolgeregelung je nachdem, ob das Unternehmen innerhalb der Familie weitergegeben, verkauft wird oder ob es sich um eine MBO- oder MBI-Lösung handelt.  Die vielfältigen Optionen machen in jedem Fall eine umfassende und kompetente Unterstützung erforderlich.  Einige Autoren sehen darin  wegen vielfältiger zusätzlich entstehender Belastungen für die Unternehmenspitze einen weiteren problematischen Phasenübergang (vgl. Niggemann/Simmert, Unternehmensnachfolge als Krisenursache, in: KSI 2/2013, S. 106 f.).

6. Akute Krise/ Auflösung

Exogene oder endogene Ursachen können ein Unternehmen in eine akute Krise treiben. Von Insolvenz wird gesprochen, wenn akute Zahlungsunfähigkeit eines Unternehmens eintritt (§ 17 InsO), die Zahlungsunfähigkeit droht (§ 18 InsO) bzw. eine Überschuldung gegeben ist (§ 19 InsO). Aber eine betriebliche Krise kann auch einen heilsamen Effekt haben und  zur Gesundung eines Unternehmens führen. In diesem Zusammenhang ist auf die Sanierung, das Insolvenzverfahren, den Insolvenzplan und auf die Liquidation hinzuweisen. Die Ursache für diese Entwicklung kann in der freiwilligen Auflösung (z. B. bei Erfüllung des Betriebszwecks, fehlendem Nachfolger in Personengesellschaften usw.) oder durch eine zwangsweise Auflösung (z. B. infolge Zahlungsunfähigkeit) liegen. Mit der Auflösung wird der werbenden Tätigkeit des Unternehmens ein Ende gesetzt. Die Einzelveräußerung der Assets des Betriebes hat zur Folge, dass das Unternehmen als organisatorische Einheit zerschlagen wird.