Unternehmenslebenszyklus
Von Großunternehmen weiß man, dass sie durchschnittlich etwa so lange leben wie ein Mensch. Und in jeder Phase des Unternehmenslebenszyklus trifft ein Unternehmen auf die unterschiedlichsten äußeren und inneren Herausforderungen. Dabei lauern in den Phasenübergängen die eigentlichen Gefahren, weil dort die Weichenstellungen teilweise bei schwachen Signalen, d. h. unter erheblicher Unsicherheit vorgenommen werden müssen. Die Führungsaufgabe verändert sich in den Phasenübergängen so wesentlich, z.B. wegen eingetretene Größenunterwachstums des Unternehmens, dass früher erfolgreiche Verhaltensweisen nicht mehr adäquat sind. Eingegangene Risiken können in einem sich verändernden Umfeld krisenauslösend werden, u.U. weil entgegenwirkende Maßnahmen nicht mehr greifen.
1. Gründungsphase
Unter einer Gründung ist die Errichtung eines funktionsfähigen Unternehmens zu verstehen, wobei die zu verwirklichende Geschäftsidee des Unternehmensgründers idealtypisch am Anfang steht. Zielsystem, Leistungsprogramm, Absatzkanäle, Rechtsform und Aufbau- und Prozessorganisation sind zu überlegen und aufeinander abzustimmen. D.h. im Rahmen der Gründung sind vielfältige komplexe Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Und dies in einer Phase, in viele Unternehmensgründer in der Regel weder die Ressourcen noch die Zeit dafür haben. Hinzu kann ein Mangel an unternehmerischem Know-how kommen. Entscheidungen zum Outsourcing von Unterstützungsprozessen, z. B. ob Buchhaltung und Lohnbuchhaltung an den Steuerberater ausgelagert werden sollen, sind in dieser Phase zu treffen.
2. Betriebsphase
Dabei sind die in der Gründungsphase getroffenen Entscheidungen nicht selten von der Unternehmensleitung bei Eintritt in die Betriebsphase zu revidieren oder zu ergänzen, weil ungeplante Einflussgrößen die Unternehmensentwicklung beeinflussen können. Als konkrete Aufgaben der Unternehmensleitung stehen die Markterschließung, die Diversifikation, die Akquisition, die Kooperation mit anderen Unternehmen und Maßnahmen der Restrukturierung an, wie die Suche nach neuen Strategien, d.h. Vorbereitung auf den Wettbewerb der Zukunft’, bzw. Neugestaltung der Organisation. Auch neue Risiken können auftauchen. Folgende Aufgaben sind laufend zu erledigen: die Rentabilität ist stets im Auge zu behalten, die Kosten sind zu kontrollieren, die Geschäftsprozesse müssen geplant und verbessert werden. Dabei wird das Unternehmen größer und unübersichtlicher also komplexer. Verstärkt ist der Unternehmer mit der Organisationsgestaltung, laufender integrierte Kontrolle, Anreiz und Beurteilung der Performance sowie der Risikobewältigung konfrontiert. Es können die Expansion ins Ausland anstehen, oder Entscheidungen über Unternehmenskauf, strategische Partnerschaft oder Eigengründung zu treffen sein Dabei sind wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Beratung zielführend einzusetzen. Wachstum ist immer auch mit Finanzierungskonzepten verbunden. Wenn die Eigenkapitalquote zu gering ist, muss die optimale Finanzierungsstruktur aus Eigen-, Fremd- und Mezzaninkapital gefunden werden. Unternehmer werden sich in dieser Phase auch mit weiteren Outsourcing-Möglichkeiten von Unternehmensfunktionen, Rating und weiteren betriebswirtschaftlichen Fragestellungen auseinandersetzen. Negative Einflüsse können dafür sorgen, dass ein Unternehmen in der Betriebsphase aus dem Gleichgewicht gerät, beispielsweise durch objektive Störgrößen wie zu hohe Beschaffungspreise, sehr lange Lieferzeiten, übermäßige Ausschussproduktion, zu geringes Eigenkapital und durch staatliche Auflagen.
